ВиК Перник – симптом на хроничен проблем

Едни от най-травмиращите думи са от задача за 7-ми клас – „басейн се пълни от две тръби и се изпразва от трета…“. Това, което не се казва в задачата е, че водата може и да не стигне за пълненето на басейна по ред причини – суха година, загуби по неподдържаните тръби, кражби и др. Разбира се, тези рискове са разписани подробно в редица национални стратегии и нормативни документи и въпреки това пак се стига до ситуации, като тази с ВиК Перник, в следствие на което правителството решава да създаде ВиК холдинг, който да обедини всички ВиК оператори, в чиито капитал държавата има участие. Това не само че няма да реши проблема, но и най-вероятно ще го влоши.

Промяната в планирането, управлението и развитието на ВиК услугите започва преди около 10 години с промени в Закона за водите, които предвиждат:

Условно разделяне на страната на „обособени територии“;

Създаване на асоциации по ВиК от собствениците на ВиК системи и съоръжения;

Асоциациите са отговорни за планиране и управление на ВиК системите и предоставяне на ВиК услуги;

За тази цел асоциациите сключват договор за експлоатация и поддръжка с ВиК оператор;

Изготвяне на регионални генерални планове като основен инструмент за планиране на развитието на ВиК системите.

Години наред процесът буксува заради противоречия между Закона за водите и Закона за счетоводството.

Същевременно нормативната уредба в сектора отговаря на добрите европейски практики, но, също като опитите за реформа от 2009 г. и последвалите стратегии от 2012 и 2014 г., не се прилага. Част от проблемите, посочени в последната стратегия от 2014 г. включват:

Сложност и несигурност, свързани със собствеността на ВиК инфраструктурата и управлението на активите;

Липса на предсказуемост и прозрачност в регулацията на нивата на обслужване и цените;

Външна намеса при вземането на решения и в оперативната работа както на ВиК операторите, така също и на Държавната комисия за енергийно и водно регулиране[1]; и дисбаланс, следствие от факта, че ВиК операторите, които отговарят за изпълнението на изискванията за отпадъчните води, не разполагат със средства за изграждане на необходимата инфраструктура, която да гарантира изпълнението на тези изисквания от тяхна страна.

Въпросът с консолидацията на дружествата в сектора стои на дневен ред от 2009 г., като се търси баланс между размера на дружествата. Ако са твърде малки, не могат да се постигнат необходимите икономии от мащаба, възникват затруднения при наемане на квалифициран персонал, както и за осигуряване на необходимите финансови средства за провеждане на инвестиционната програма на дружествата. Ако са твърде големи, лесно се появява неефективност при управлението им и се създават условия за корупция. С други думи се търси оптимален вариант на размера на новите окрупнени дружества, така че да се избегнат тези проблеми. Примери има и в двете посоки – в страни като Австрия, Германия и скандинавските страни ВиК дружествата обикновено са общински, докато в страни като Италия, Румъния и Холандия дружествата са по-малко на брой и обслужват между 450 и 1700 хил. клиенти.

Ако трябва да обобщим – основните проблеми в сектора изглежда се намират по цялата вертикала – от качеството на законодателната рамка, през (не)провеждането на държавната политика, през недостатъци в регулаторната политика, до неефективно управление на компаниите с държавно участие. Нито един от тези проблеми не може да бъде решен чрез създаване на нов холдинг, който да обедини всички дружества с държавно участие в сектора. Напротив, опитът показва, че държавата е много по-строга към частните компании, отколкото към държавните. Крещящ пример в тази посока е задължителната продажба на електрическа енергия на борсата, включително от държавните компании в състава на Българския енергиен холдинг, които до 2018 г. продават на т.нар OTC пазар. Задължението държавните компании да продават на регулирания борсов пазар де факто е признание за неспособността на държавата (в лицето на принципала им – Министерство на енергетиката) да въведе ефективно управление на държавните дружества и опит това да се случи под натиска на пазарните сили[2].

Решението е в друга посока и включва няколко стъпки. На първо място, това включва окрупняване на дружествата, за да се постигнат икономии от мащаба, набиране на квалифициран персонал и осигуряване на финансиране за инвестиционната програма на дружествата. За да е възможно това обаче е необходима предвидима и обективна нормативна и регулаторна среда. Казано по-просто – цените следва да покриват обективните разходи за доставяне и отвеждане на вода до потребителите, включително и инвестиционните такива. Окрупняването заедно с предвидимата бизнес среда ще позволи на дружествата да направят инвестиционните си програми банкируеми[3]. При тези обстоятелства се създават възможности за намиране на стратегически концесионер за предоставяне на ВиК услуги, който допълнително да подобри управлението на компанията и да повиши качеството на услугата. Частните компании имат възможности за постигане на по-висока ефективност поради  редица  фактори,  в  т.ч.  по-голям  опит,  използване  на  стимули  за  постигане  на  ефективност, по-слаба  политическа  намеса  в корпоративното управление и не на последно място – по-строгото отношение на всички държавни институции, включително регулатора, към частни компании. В последната стратегия „Софийска вода“ се посочва като добър пример именно по тези причини.